本文摘要：随着工程建设行业的发展，更加多的工程建设项目自由选择工程总承包模式。

随着工程建设行业的发展，更加多的工程建设项目自由选择工程总承包模式。　　工程公司比起传统设计院，由于的组织结构、项目管控体系、人员结构的有所不同，在工程总承包模式上具备较小优势。

　　从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。笔者指出，应当重点从调整的组织模式、优化管理体系、增强项目管理能力等方面展开转型升级。　　1转型升级是必然选择　　1.1政策层面　　我国现行《建筑法》第二十四条规定：倡导对建筑工程实施总承包，禁令将建筑工程分尸施作。

这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的实行，获取了明确法律依据。　　为更进一步秉持该项规定，2003年2月13日，建设部施行了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，具体将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式不予政策推展。2016年8月，住建部印发《住房城乡建设事业十三五规划纲要》，第十五章第二项中认为：大力实行工程总承包，增进设计、订购、施工等各阶段的深度融合。

　　随着政策规定的逐步秉持落地，更加多的工程项目使用工程总承包模式，设计院提高工程总承包能力，尽早向工程公司转型升级沦为必然选择。　　1.2实践中层面　　以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化*限度地节省投资和减少工程实行费用，确保工程整体技术性能*。ENR对国际设计公司200强劲统计资料分析表明，国际上确实的*设计企业完全仅有是工程公司。　　在国内，近几年由设计院向工程公司转型已沦为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等必须重装备的行业领域，*的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成约化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等皆已构建向工程公司转型，其年产值也适当构建了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。

　　虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院构建企业和员工价值*简化的必然选择。但在转型过程中不会遇上诸多困难和挑战，如：　　1）总承包项目往往工期紧、设计深度与优化拒绝低、设计人员的责任大、必须版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做到全然的设计工作，也不愿做到总承包项目设计。

　　2）由于利益格局再次发生了变化，以行政管理居多改变为项目管理居多，往往责权利实施不做到。　　因此，解决问题观念问题，必须企业从上到下都精神状态地认识到从设计院转型沦为工程公司的必要性和不存在的艰难，领导层、管理层、设计人员等各层级都要积极主动、创造性地解决问题这些问题。　　2传统设计院与典型工程公司的较为　　2.1的组织结构不完善　　主要是工程总承包和项目管理的的组织体系不完善，一般没成立强有力的项目管控中心，在服务功能、的组织体系、技术管理体系、人才队伍结构等方面无法符合工程总承包的拒绝。　　2.2项目管理体系不完备　　还包括各类资源的反对体系，项目管控的程序文件、作业指导文件、工作手册等。

　　2.3人员结构不合理　　传统设计院80%以上是设计专业技术人员，而国际典型工程公司设计专业技术人员在60%以内，还有较多的商务、订购、施工、计划掌控等项目管理人员。　　2.4高素质的项目管理人才缺少　　缺少高素质的项目管理人才，尤其是具备大型工程项目管理和大型项目EPC综合管理经验，熟知国际通行的项目管理模式、程序、方法，娴熟运用项目管理软件的复合型*项目管理人才。同时，国内传统设计院还缺少工程项目建设所需的融资能力、技术开发能力和实力等。

　　3转型升级的途径思维　　3.1调整的组织模式，获取的组织确保　　设计院向工程公司转型升级，核心问题是改变的组织模式，必须成立具备项目掌控部、采购部、施工管理部等项目管理部门，必须创建适应环境项目管理的的组织模式。　　根据现代组织学理论，现代企业通行的的组织模式还包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些的组织模式各有好坏，限于的条件也不完全相同。从国内外的实践中来看，对于工程公司而言，采行矩阵式的组织模式是适应环境项目管理必须的*自由选择。

　　矩阵式的组织模式适合于以项目运作为核心的工程公司，主要有4个特点：　　①项目是工作的焦点与核心，任务确切，目的具体；　　②多个项目同时展开，各项目可分享各部门的人才储备和专业设备等，公司资源以求高效利用；　　③强化了有所不同部门之间的纵向因应和信息交流；　　④对客户拒绝的号召更为快捷灵活性。　　矩阵式结构又可分成很弱矩阵、均衡矩阵和强劲矩阵3种，其核心差异在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的有所不同。按项目经理权限由小到大排序依序是很弱矩阵、均衡矩阵、强劲矩阵。　　目前，国内外取得成功的工程公司不约而同自由选择了强矩阵模式。

　　强劲矩阵模式下，一般采行分开成立项目管理的组织，如明确项目部等，负责管理明确的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而公司层面项目的管理部门则负责管理对项目的整体掌控、监督、考核评价，并不参予项目的明确运作。　　在这种定位下，强劲矩阵模式具备如下优点：　　1）不利于*程度的利用和统合资源，人员可以根据项目必须合理调配；　　2）不利于通过合理许可展开流程化和制度化运作，提高效率，节约成本；　　3）不利于高层人员从业务明确管理中挣脱出来，有更加多时间思维企业战略问题或其他根本性问题。

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